Компании, как правило, понимают важность лояльности клиентов и включают уровень удовлетворенности клиентов в список своих ключевых показателей. Одним из самых точных индикаторов будущего успеха компании является Net Promoter Score (NPS). Это — показатель истинной лояльности, который рассчитывается как разница между истинно лояльными клиентами (Промоутерами) и нелояльными (Детракторами). Подробнее об индексе NPS и о том, как он влияет на успех компании, читайте в статье на нашем сайте.

Для того, чтобы увеличивать свой NPS (и, как следствие, вероятность долгого и счастливого будущего) необходимо в первую очередь устранять проблемы, создающие недовольство детракторов. Очевидно? Да. Элементарно? Отнюдь.

Потребности безграничны, а ресурсы ограничены

В большинстве случаев компании имеют сразу несколько источников информации о том, что может не нравится их клиентам: компании регистрируют жалобы в колл-центре, об этом говорят продавцы, пользователи оставляют отзывы в соцсетях. Если бы у компаний были безграничные человеческие и финансовые ресурсы, они бы, конечно, исправили ВСЕ свои недостатки. Но безграничными ресурсов нет.

И в результате возникает две типичных ситуации:

1) Тушим пожары:

Компании начинают исправлять проблемы, о которых громче всего кричат: те, о которых кто-то написал собственнику на Facebook, или те, которые привели к обращению в комитет по защите прав потребителей, или те, которые не нравятся прежде всего самим сотрудникам.

Наличие хоть каких-то улучшений – это уже хорошо. Но, во-первых, не факт, что решаемая проблема является действительно самой большой проблемой клиентов; во-вторых, тяжело оценить насколько решение конкретной проблемы улучшило клиентский опыт в целом. Даже если через некоторое время у компании выросли продажи, на них влияет такое огромное количество факторов, что заслугу конкретного улучшения измерить практически невозможно.

2) Ничего не делаем:

Имея огромный, разношерстный и плохо систематизированный ворох проблем, менеджмент не понимает, с чего начать, и поэтому не делает вообще ничего.

Жалобы и невидимые проблемы

Некоторые компании пытаются управлять жалобами, собирая и структурируя их в CRM системах и им подобных. Это создает иллюзию того, что компания знает все о наиболее болезненных проблемах клиентов. Но это не так.

• По статистике жалуется 1 из 10 неудовлетворенных клиентов. Для того, чтобы клиент пожаловался, проблема должна быть достаточно важной для него лично. Или у клиента может быть определенное мировоззрение или склад характера (есть люди, которые жалуются принципиально). Какой бы важной проблема не была для конкретного клиента, она не обязательно является распространенной и ее системное решение может никак не повлиять лояльность клиентов в целом.
• Существуют проблемы, которые не настолько критичны, чтобы на них жаловаться, но именно они могут влиять на лояльность большинства детракторов. Например, исчезновение из ассортимента ближайшего супермаркета любимого продукта, может «переключить» потребителя на покупки этого продукта (и, заодно, всего остального) в другом супермаркете по дороге. Вряд ли он будет звонить на горячую линию и жаловаться.
• Существуют проблемы, на которые сложно пожаловаться. Клиенту легко пожаловаться на грязный пол или хамство, но сложно пожаловаться на то, чего нет. Причина нелояльности клиента может быть в том, что к магазину, банкомату или отделению идти в три раза дальше, чем к конкуренту. Он не напишет в жалобную книгу, но будет пользоваться реже.

Проблемы, на которые сложно пожаловаться, проблемы, которые возникают после процесса покупки, проблемы постоянные, но не очень критичные – то, что компании зачастую не видят. В одном из наших проектов обнаружилась проблема с качеством продукта. Ее вес составил 35% от общего веса проблем, а компания о ней даже не подозревала. При изучении причин оказалось, что проблема была вызвана не самим качеством, а его восприятием (технические характеристики были на высоком уровне). Для решения проблемы, компания выстроила коммуникацию о том, как адекватно оценивать качество продукта, и проблема уменьшилась.

Как понять, какие проблемы нужно решать в первую очередь?

Поможет Net Promoter System, или (другое название) Voice of the Customer (VOC) – система управления клиентским опытом, которая позволяет:

• Выявлять и приоритизировать проблемы, понимая их влияние на удовлетворенность клиентов в целом. Это необходимо, чтобы устранять самые критичные недостатки клиентского опыта в первую очередь.
• Измерять и оценивать эффект инициатив. Это необходимо, чтобы убедиться в том, что усилия по улучшения клиентского опыта оказывают реальный эффект для клиента.
• Измерять NPS конкурентов и понимать расстановку сил на рынке. Рост лояльности клиентов конкурентов усложняет их привлечение, и наоборот.
• Выстраивать клиенто-центричную культуру в организации, обеспечивая понимание каждым сотрудником проблем клиентов и собственного влияния на них. Создать единую сквозную метрику, показывающую, где компания работает хорошо, а где есть области для развития.

Например, если весомой причиной нелояльности является отсутствие, например, хлеба на полке магазина, то для бухгалтерии это сигнал о том, что платежи поставщику хлеба должны проходить в первую очередь, чтобы избежать перебоев в поставках.

Как строится Net Promoter System

Есть 2 уровня NPS: Top Down и Bottom-Up. Top Down NPS используется для отслеживания долгосрочных трендов и сравнения себя с конкурентами. Оценивается общий NPS клиентов (своих и/или конкурентов). В большинстве случаев, Top Down NPS не несет достаточно информации для принятия решения о необходимых действиях. Например, промоутеры хвалят оператора связи за качество связи и цены, а детракторы ругают его за те же качество и цену J. На основании такого опроса сложно понять, что делать для повышения лояльности клиентов. Bottom-up NPS измеряет удовлетворенность в наиболее критичные моменты жизненного цикла клиента, позволяя локализовать причины неудовлетворенности и предпринимать конкретные действия. Цикл улучшения клиентского опыта на основании Bottom-up NPS состоит из нескольких шагов.

Измерение

Первый шаг – опрос. Момент опроса может быть привязан во времени к определенным взаимодействиям клиента с компанией (звонок, визит в магазин, действие в системе самообслуживания и т.п.), чтобы оценить удовлетворенность отдельным взаимодействием, или выполняться на определенном этапе клиентского путешествия, чтобы оценить впечатления клиента в целом. Опрос проводится автоматизировано – звонок, email, sms или другие цифровые каналы.

Клиенту задается 1-2 верхнеуровневых вопроса, цель которых получить общую оценку клиента.

Выявление проблемы

Если клиент поставил низкую оценку, к нему необходимо вернуться: во-первых, чтобы извиниться; во-вторых, постараться решить его проблему, если это возможно; и, в-третьих, выяснить детально, в чем именно компания не соответствовала его ожиданиям. Этот возврат совершается специально подготовленной командой и является скорее глубинным интервью, чем количественным опросом. Задача команды – проявить эмпатию и выяснить, что на самом деле было проблемой.

На основе количественного (автоматизированный опрос большого количества клиентов) и качественного (интервью клиентов с низкой удовлетворенность) измерений, планируются действия, направленные на улучшение клиентского опыта.

Действия

Система предполагает два типа действий, или два круга улучшений: внутренний и внешний.

Если низкая оценка поставлена работе сотрудника первой линии (продавца, оператора колл-центра), то информация передается непосредственному руководителю сотрудника. Именно руководитель проводит интервью с клиентом и, выяснив проблему, может в тот же день исправить работу своего подчиненного. Это –  внутренний круг улучшения. Процесс исправления работы конкретных сотрудников первой линии критичен для компаний, где роль первой линии очень высока. Например, в розничных продажах.

Внешний круг улучшения направлен на выявление системных проблем, которые чаще всего находятся вне зоны ответственности первой линии и могут быть решены только на уровне головного офиса.

Приоритезация

В результате работы системы, у компании появляется количественная оценка удовлетворенности в разрезе филиалов, продуктов, дней недели, времени суток и др. Статистика позволяет направить усилия прежде всего туда, где оценка ниже среднего.

Качественная оценка показывает структуру проблем и их относительный вес на «картe болей». Она помогает выделить самые крупные (часто встречающиеся) проблемы, решение которых повысит лояльность наибольшего числа детракторов.

Почему NPS данные достовернее, чем анализ жалоб?

Если у компании 1 млн. клиентов и 1 из них пожаловался на определенную проблему – это единичный клиент. Усилия компании по исправлению качества обслуживания вряд ли окупятся за счет удержания этого клиента. В системе NPS строится репрезентативная выборка, и каждый детрактор перестает представлять себя лично. Если из 1000 опрошенных клиентов на проблему укажет 5 клиентов, то в 1 млн. клиентов таких детракторов –  5000! Для большинства компаний, инвестиции в улучшение клиентского опыта 5000 клиентов сразу оправданы.

Процесс регулярных улучшений

Самое важное в Net Promoter System  – регулярная работа с обратной связью клиентов. Менеджмент получает инструмент, в котором видит крупнейшие проблемы, приоритезирует их,  дает функциям, работа которых приводит к возникновению проблемы, сроки, полномочия и ресурсы на ее исправление и контролирует результат. Так как система опроса работает постоянно, при эффективном решении карта болей покажет снижение проблемы.

Благодаря тому, что сотрудники,  перезванивающие детрактору, подробно описывают возникшую проблему, по массовым проблемам в системе накапливается достаточно много комментариев клиентов о том, что конкретно их не устраивает. Это помогает получить четкое понимание, что именно нужно исправлять.

Мировая практика

Система NPS используется крупнейшими мировыми компаниями. На сайте компании Medallia, одного из крупнейших поставщиков программного обеспечения для NPS, опубликованы кейсы внедрения NPS компаниями Mercedes-Benz, Hilton, CA Technologies, Western Union, Sage, Windstream, Four Seasons, Cox Communications, Tory Burch, Sunrise Communications, Beeline и др. Например, устранив проблемы, выявленные с помощью NPS, компания PayPal увеличила объем клиентских транзакций на 2 млрд долларов.

В Украине систему NPS, при нашем непосредственном участии, внедрила компания Киевстар. Системно к опросу клиентов подходят ПУМБ, Новая Почта, ПриватБанк, Prom.ua, Алло, Vodafone и др.

Внедрение

Несмотря на кажущуюся простоту, процесс внедрения системы имеет много нюансов. Привлечение в проект консультантов, которые уже имеют опыт внедрения подобных систем, позволяет избежать типичных ошибок и ускорить процесс внедрения изменений в организации.

Для эффективной работы системы нужна автоматизация — внедрение специализированного ПО или доработка существующих систем компании (CRM, ERP). Для того, чтобы правильно описать требования к автоматизации, нужно хорошо понимать все нюансы: когда и какую клиентскую базу опрашивать; какой вопрос или какую серию вопросов нужно задавать; какое количество опросов нужно ежедневно, еженедельно и ежемесячно набирать, чтобы иметь статистическую значимость; что является признаком нелояльности клиента (с кем проводить интервью); др.

У одного из наших клиентов в b2b, самую низкую лояльность проявляли не те, кто поставил низкую оценку, а те, кто не ответил совсем. Неответ в b2b – первый сигнал о том, что нужно удерживать клиента. В другом проекте, клиенты, поставившие оценку «4» и выше, проявляли одинаковую степень лояльности с теми, кто поставил 9 и 10. Поэтому компания cфокуссировалась на клиентах, которые ставят оценку от 0 до 3.

Очень важна подготовка команды по работе с обратной связью и руководителей первой линии, которые перезванивают клиенту. От их умения «разговорить» клиента зависит насколько достоверной будет информация о его проблемах.

Внедрение NPS – это изменение культуры компании, которое, как и любое подобное изменение, обязательно встретит сопротивление. Консультанты помогают менеджменту построить процесс регулярного улучшения внутри компании, объяснить каждому подразделению его роль, сделать первый шаг, определить первый приоритет, провести первые изменения и увидеть их результат.

Резюме

Индекс NPS – показатель истинной лояльности клиентов  –  коррелирует с ростом бизнеса и является одним из наиболее адекватных показателей для прогноза его будущего успеха. Для повышения NPS необходимо снижать долю детракторов, выявляя и устраняя проблемы, наиболее значимые для большинства клиентов. Выявить эти проблемы и контролировать их решение позволяет внедрение системы управления клиентским опытом  –  Net Promoter System, которая предполагает построение в компании процессов системной работы с обратной связью клиентов и подчинение работы всех функций принципам клиенто-центричной культуры.

В конечном итоге, лояльность ваших клиентов сегодня определяет ваши доходы завтра, а ваши будущие доходы определяют стоимость вашего бизнеса. С точки зрения собственника система управления клиентским опытом – это система повышения ценности бизнеса и гарантирования доходов в будущем.

Net Promoter Score® и NPS® зарегистрированные торговые марки Bain & Company, Inc., Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.