У 2003 році Фред Райхельд, консультант і партнер однієї з найбільших консалтингових компаній Bain & Co, опублікував статтю The only number you need to grow, у якій представив розроблений ним новий спосіб вимірювання лояльності. Публікації передували декілька років дослідження кореляції між показниками, що традиційно використовуються для оцінки лояльності,
та істинною лояльністю, яка виявляється не на словах, а в поведінці клієнта: частіших купівлях, більш високих чеках і рекомендаціях компанії знайомим.
Узявши за основу свій Loyalty Acid Test із 20 запитань, Райхельд і команда опитали 4 000 клієнтів 14 компаній із 6 індустрій і проаналізували їхню купівельну поведінку. Виявилося, що практично у всіх компаніях (11 із 14) з проявом істинної лояльності статистично корелювала відповідь на одне і те саме запитання (оцінка від 0 до 10) – «Чи порекомендуєте ви?».
Внаслідок співвідношення прояву істинної лояльності та відповідей на це запитання було визначено 3 категорії клієнтів: промоутери, нейтральні та детрактори, і було запропоновано показник лояльності Net Promoter Score (NPS – різниця між частками промоутерів і детракторів (від -100% до 100%).
Після цього протягом 2001 року у співробітництві з компанією Satmetrix System запитання «Чи порекомендуєте ви?» ставилося тисячам клієнтів понад 400 американських компаній із 12 індустрій (10 000-15 000 відповідей за квартал). Тільки 9% з усіх компаній, що були відібрані для дослідження, показали середньорічний ріст понад 5% за десять років, і всі вони мали NPS у 2,3 рази вище, ніж середній у своїй індустрії.
У своїй книзі «The Ultimate Question» Фред Райхельд надає дані про те, що темпи росту лідерів по NPS у > 2 рази вище середнього в їхній категорії. Такі лідери, як Apple, Amazon и Costco мають NPS близько 80%, тоді як середній NPS компаній США – 10-20%.
У 2015 році для одного нашого клієнтів, що працює в роздрібному бізнесі, ми провели NPS опитування покупців і проаналізували кількість коштів, які вони витратили на послуги нашого клієнта протягом наступного року.
Промоутери принесли в середньому в 2-4 рази більше, ніж детрактори.
Для різних сфер такі цифри будуть різними. Вони залежать від величини бар’єру зміни постачальника, ступеню конкуренції, легкості прийняття рішення про покупку та ін. Але у всіх наших клієнтів ми бачимо чіткий зв’язок відповіді користувача на NPS запитання з його істинною лояльністю.
Чим вище частка промоутерів і, як наслідок, вище NPS, тим більше й міцніше довгостроковий успіх компаній.
NPS vs CSI (Customer Satisfaction Index)
Вимірювання CSI передбачає оцінку відповіді клієнта на запитання «Наскільки ви задоволені?» за п’ятибальною шкалою (від 1 до 5). Середній CSI компанії менше корелює з її майбутнім ростом, ніж NPS, і стає менш зручним інструментом для оцінки результатів зусиль компанії щодо поліпшення задоволеності.
Недоліки п’ятибальної шкали
Більшість компаній непогано обслуговують своїх клієнтів. За п’ятибальною шкалою їхній середній CSI дорівнює 4,5-4,7 балів. Коливання між добрим сервісом і посереднім сервісом частіше вимірюється у десятих або навіть у сотих бала. Це призводить до двох проблем: по-перше, зниження індексу на 0,1 бала не сприймається як проблема і не підштовхує компанію до поліпшення (будь-хто, хто навчався в школі за п’ятибальною системою, вважатиме «4,5» за гарну оцінку); по-друге, коливання індексу, викликані діями компанії, знаходяться в межах статистичної похибки, і важко зробити впевнений висновок про те, чи була дія успішною.
Крім того, через психологічні особливості клієнтів вимірювання задоволеності за п’ятибальною шкалою можуть містити неточності. Наприклад, деякі люди ставлять оцінку 4, бо 5, на їхню думку, не заслуговує ніхто. А деякі, навпаки, не бажають скривдити співробітника чи робити йому проблеми через невисоку оцінку. Декотрі взагалі можуть вважати, що 1 – це хороша оцінка (асоціюючи її з першим місцем), і «перевернути» шкалу.
В NPS використовується 11-бальна шкала (від 0 до 10). «0» дає клієнтам однозначне розуміння низької оцінки. Кількість балів дозволяє чіткіше розділити дійсно задоволених і нейтральних клієнтів. Для тих, хто не готовий ставити вищу оцінку «10», існує «9». Для тих, хто не особливо задоволений, але не бажає ставити низьку оцінку, є «7» і «8».
Коливання змін NPS є більш контрастними: завдяки формулі «промоутери мінус детрактори», 1% промоутерів, що перетворились на детракторів, призведе до падіння індексу відразу на 2%.
Такі «дрібниці» роблять систему продуманою та ефективною. Наразі індекс NPS широко використовується у всьому світі і в багатьох успішних компаніях, що працюють на конкурентних ринках. Індекс NPS стає одним із ключових стратегічних показників для топ-менеджменту і власників.
Як підвищити NPS
Готовність рекомендувати компанію знайомим безпосередньо випливає з якості клієнтського досвіду (докладніше про те, що таке клієнтський досвід, читайте в статті на нашому сайті).
Існує цікавий факт, про який пишуть у багатьох дослідженнях поведінкової психології: якщо одного разу рішення прийняте – обраний якийсь бренд, сервіс, тарифний план, магазин, людина схильна не міняти свого вибору, якщо тільки її щось не відштовхне. Компанія докладає чимало зусиль, щоб залучити клієнта: треба перевершити конкурентів, очікування клієнтів і т. ін. Та, отримавши клієнта, головне – не відштовхнути його своїми діями, тобто забезпечити клієнтський досвід, який відповідає очікуванням.
У 2013 році в США досліджували причини, через які клієнти міняли банк. Більш приваблива пропозиція банків-конкурентів була причиною зміни банку лише у 15% випадків. Іще чверть клієнтів поміняла банк через незалежні від банку причини: зміна роботодавця, місця проживання, особисті зміни, які зумовлюють те, що люди починають інакше використовувати банківські сервіси. У 60% випадків причиною відкриття рахунку в новому банку стала створена старим банком незручність для клієнтів – невідповідність їхнім очікуванням.
Виявлення й усунення незручностей для клієнта (зменшення частки детракторів) – це основне, на що мають бути спрямовані зусилля компанії, щоб підвищити NPS.
У такому разі для компанії важливо виявити й усунути проблеми, що є значимі для більшої частини клієнтів. Такими можуть стати проблеми, про які не пишуть у книгах скарг, з якими не звертаються до кол-центру або про які не здогадуються співробітники. Вирішення проблем, про які найгучніше кричать, не вплине на загальний індекс, якщо з цими проблемами стикаються одиниці.
Розібратися з тим, які проблеми необхідно вирішувати насамперед, компаніям допомагає впровадження Net Promoter System, або, як її ще називають, Voice of Customer (VOC). Докладніше читайте у статті на нашому сайті.
