Уявіть собі, що ви виробляєте чіпси і бачите чудову бізнес-можливість у випуску чіпсів для дівчат. Немає нічого складного: пакуємо популярні чіпси у мімімішний рожевий пакет, перевіряємо на фокус-групах зовнішній вигляд упаковки та запускаємо.

Компанія PepsiCo одного разу замислила виробляти такі чіпси, але вирішила проблему іншим шляхом.

Компанія запропонувала скуштувати чіпси дівчатам, які зазвичай не їдять чіпси,а співробітники компанії спостерігали за ними. Вони помітили, що дівчата не бажають, щоб оточуючі чули хруст під час їжі, тому зробили чіпси менш хрусткими. Дівчата, на відміну від чоловіків, не витрушують залишки крихт із пакета в рот і бояться, що ті висиплються, тому чіпси випустили в упаковці, що закривається. Дівчата соромляться широко відкривати рот, тому чіпси зробили меншими за розміром. PepsiCo створила новий продукт, використовуючи принципи сервіс-дизайну.

Сучасний споживач має все,  а компаніям як і раніше потрібно виділятися

Різниця у якості конкуруючих продуктів стає все менш відчутною: більшість із них цілком задовольняє основні потреби споживачів, і виділятися своєю ще більш високою якістю дуже складно.

У п’ятдесяті роки ХХ століття у звичайному американському магазині поряд із картопляними чіпсами стояли солонка й перечниця. Купуючи чіпси, кожний додавав  собі солі й перцю за смаком. Якби тоді людей запитували, чого б їм хотілося, вони б говорили про більш смачні чіпси. Наразі існує декілька десятків брендів з декількома десятками смаків у кожного бренда, і захотіти іще чогось практично неможливо.

Усе більше й більше компаній, у тому числі продуктові з самого початку,  розглядають у якості своєї конкурентної переваги сервіс – не лише те, якою мірою їхній продукт задовольняє основні потреби, але й як зручно цим продуктом користуватися: чи зручно розміщений телефон у руці, як швидко  вирішується питання оператором кол-центру, яким  простим є процес вибору й купівлі і т.ін. Деякі виробники комбайнів, наприклад, переходять від продажу машин до плати за результат намолоченого. Розвинений світ переходить до сервісної економіки.

Компанія Sungevity (Окленд, США) продає сонячні батареї приватним домогосподарствам. Вона створила такий сервіс, що клієнти навіть не шукають пропозицій її конкурентів.

Клієнтська подорож клієнтів Sungevity починається з електронного листа клієнту з заголовком «Дізнайтеся, скільки сім’я (вказується їхнє прізвище) заощадить на рахунках за електроенергію завдяки сонячним панелям” . Цей лист містить посилання, за яким у  Google Earth відкривається зображення їхнього власного будинку з сонячними панелями, накладеними на дах. Звідси потенційний клієнт переходить до сторінки з індивідуальним розрахунком економії. Цей розрахунок заснований на оцінці витрат енергії сім’єю, нахилу даху, наявності дерев поблизу і потужності тієї кількості панелей, які, за оцінками компанії, можна розмістити на даху цього будинку. Перехід до наступного посилання забезпечує зв’язок  клієнта з консультантом, який бачить ті ж самі  дані, що й  клієнт. Консультант відповідає на всі запитання, висилає відео з процесом установки та порівняння лізингу і покупки (або купівлі).

Через два дні Sungevity надсилає листа з іменами і телефонами власників будинків в околицях, які використовують її системи і погодилися дати відгук. Повернувшись на сайт після перевірки відгуків, клієнт одним кліком з’єднується з представником компанії, який уже знайомий з історією клієнта. Він висилає на email уже підготовлений договір лізингу, на якому клієнт ставить електронний підпис. Після купівлі сайт відображає клієнту прогрес щодо складання і установки панелей і надсилає повідомлення про ключові етапи процесу. Після того як панелі будуть установлені, клієнт починає отримувати регулярні звіти про вироблену електрику і отриману економію, а також поради щодо зберігання енергії, які базуються на основних характеристиках його будинку.

Як знайти ідеї?

Перед бізнесом постає питання: як зробити так, щоб споживачу, який все має, сподобалося те, що пропонує бізнес; як зрозуміти проблеми споживача, про які він сам не знає; як дізнатися, що потрібно споживачу, коли сам споживач не в змозі це зрозуміти.

Можна вигадати якусь ідею, приймаючи душ. Декотрім людям дійсно приходять такі ідеї, вони їх здійснюють, і  історії їхнього успіху –  у всіх на устах. Майбутні засновники Airbnb приїхали до Лос-Анджелеса, не змогли знайти дешевого хостелу і, придбавши надувний матрац, переночували у друзів. Це наштовхнуло їх на думку, що можна здавати в оренду ліжка у приватних квартирах. Таким способом, з’явився сервіс, який наразі коштує мільярди доларів. Та скільки було інших ідей, що не прижилися? Історії неуспіху,зазвчай, невідомі.

У 70-ті роки 20 століття в Стенфорді було створено і зроблено опис методології, яка дозволяє системно підходити до процесу інновацій та вирішенню складних завдань. Така методологія має назву  «Дизайн Мислення». Стосовно створення продуктів і сервісів її зазвичай називають «Сервіс Дизайн». Ця методологія будується на 5 основних принципах:

• справжня, а не декларована клієнто-центричність;
• залучення до проєкту спеціалістів від усіх зацікавлених підрозділів (мультіфункціональні команди);
• погляд на сервіс як на серію етапів, які проходить клієнт;
• створення швидких прототипів і отримання зворотного зв’язку від клієнтів;
• комплексний підхід – розуміння ролі сервісу в контексті життєвих потреб клієнта

Як працює сервіс-дизайн?

Сервіс-дизайн проєкт починається з формулювання бізнес-завдання. Це може бути: «Як створити новий продукт для визначеної цільової аудиторії», або «Як підвищити конверсію на сайті», або «Як змінити поведінку клієнта» (наприклад, щоб він користувався системою самообслуговування, а не дзвонив у кол-центр).

Відразу збирається команда учасників з різними функціями, які відіграють роль стейкхолдерів стосовно розв’язуваної задачі. Це можуть бути ті, хто зацікавлений в її розв’язанні та, навпаки, ті, хто зацікавлений у збереженні статус-кво (але не байдужі).

Переформулювання проблеми

Разом із мультифункціональною командою ми переформулюємо задачу від імені клієнта. Наприклад, не «як підвищити конверсію», а «як допомогти людині зробити усвідомлений вибір»; не «як перевести дзвінки в самообслуговування», а «як створити систему, яка дозволить клієнту вирішувати проблему без участі персоналу».

Після цього складається набір гіпотез відносно того, як клієнт вирішує цю проблему наразі та яким буде його шлях від моменту виникнення проблеми й до її вирішення – не лише тієї частини, яку можна бачити в корпоративних системах, але й того, що відбувається з клієнтом до виникнення проблеми, чому вона виникає, яку потребу клієнт вирішує та що отримує на виході. У процесі обговорення гіпотез нашим завданням є: зрозуміти, що ми знаємо, чого ми не знаємо і відповіді на які запитання допоможуть нам у вирішенні завдання.

Вивчення

Уклавши набір гіпотез, ми переходимо до першого клієнто-центричного етапу –  побудови емпатії. Всі учасники групи самостійно, за нашої підтримки, проводять етнографічні дослідження: спостерігають за клієнтами під час купівлі, вибору чи використання продукту і проводять глибинні інтерв’ю з метою  дізнатися більше про процес споживання. Отримані таким способом клієнтські історії презентуються всій команді. В результаті 10-20 інтерв’ю команда отримує реальне уявлення про те, як насправді клієнт користується продуктом або сервісом, яке завдання постає перед ним, і як він його вирішує.

Чим це відрізняється від традиційних досліджень? Зазвичай, в дослідженнях компанія розповідає про себе і свій продукт. Вона запитує клієнтів: « Чи до вподоби вам наші чіпси, автомобілі, ціни і т. ін.?» Це вузький підхід. У сервіс-дизайн проєкті ми запитуємо: «Яке ваше життя? Що для вас є важливим?  Чого прагнете? Чого уникаєте?» І тільки після цього: «Чи допомагає вам наш продукт?», або « Чи вірно ми розуміємо, що наш продукт допомагає вам якимсь чином?»

Коли нас цікавить споживач як особистість, цікавить все його життя, а не окремий епізод, яким є наш продукт, тоді ми дізнаємося про реальні проблеми, що пов’язані з його споживанням, про його справжню значущість, про реальні задачі, які споживач намагається вирішити за його допомогою.

 Для воркшопів, на яких збиралася багатофункціональна команда в одному з наших проєктів, ми купували мандарини. Ми не мали завдання ні нагодувати учасників, ні зміцнити їхнє здоров’я за допомогою вітаміну С. Ми робили це, щоб підняти настрій. Тому наші вимоги до мандаринів були: яскравий колір, без кісточок і легко чистити. Чи були ці критерії пріоритетними для селекціонера, який вивів такий сорт, чи для фермера, що  їх ростив?

Зазвичай, результати дослідження стають великим сюрпризом для учасників. Перебуваючи дуже сфокусованими на своєму продукті, люди часто сприймають його зовсім не так, як їхні клієнти. Те, як  пересічний власник авто дивиться на свою машину, відрізняється від того, як на цю машину дивиться майстер-слюсар. Керівник відділення банку сприймає банківські послуги зовсім не так, як пересічна людина, яка постійно ними користується.

Безпосередня участь команди в дослідженнях є дуже важливою і несе море таких відкриттів і усвідомлень, які згодом стануть у пригоді в пошуку рішень.

Выявление персон

Отримавши попереднє уявлення про потреби клієнта, в клієнтських історіях можна відмітити деяку схожість. Усі споживачі здебільшого укладаються в декілька персон – типів споживачів, схожих між собою з погляду мотивації та поведінки.

 Персони не завжди розрізняються за принципом демографії, соціального статусу або загального прибутку, але вони по-різному ставляться й поводять себе щодо продукту. Для декого продукт стає або значущою частиною життя, або хобі (наприклад, вони захоплюються найновішими гаджетами або дуже люблять свою машину), а дехто ставиться до продукту дуже утилітарно: продукт просто  повинен виконувати поставлений перед ним набір завдань. Хтось  вибирає шубу для того, щоби підкреслити свій статус, а хтось – для того, щоб не змерзнути. Є люди, які надають перевагу швидким, хоча й не завжди правильним рішенням, а є такі, хто довго розмірковує над вибором. 

Визначивши персони, команда уточнює їхній клієнтський шлях і розуміє різницю в  процесі прийняття рішення про купівлю та використання продукту у різних персон. Обравши одну чи декілька персон, що є пріоритетними для бізнесу, ми на їхньому клієнтському шляху визначаємо «моменти істини», які стають критичними або для споживача, або для успіху бізнесу. Наприклад, моменти, коли клієнту потрібна порада, підказка; моменти, за якими клієнт оцінює якість сервісу;  моменти, коли клієнт приймає остаточне рішення щодо покупки.

«Моментом істини» під час поселення в готель є не похід на «ресепшен», якому завжди приділяють чимало уваги, а момент потрапляння в номер. Кращі можливості створити позитивний клієнтський досвід знаходяться там. У бізнесі з оренди машин першим моментом є оформлення машини в аеропорту, коли людина втомилася і бажає якнайшвидше дістатися місця призначення; другий і найголовніший момент, бо залишає остаточне враження, – момент повернення авто. Машина ніколи не буває в ідеальному стані, і тому існує причина для того, щоб понервувати через те, чи потрібна доплата, скільки часу це забере, через страх запізнитися на літак. Компанія, яка добре організувала процес повернення, найвірогідніше буде першою у списку варіантів під час повторної поїздки.

Зазвичай, можна виділити 3-4 такі «моменти істини». Подальша робота будується навколо них.

Генерація і перевірка ідей

На цьому етапі команда намагається згенерувати найбільшу кількість  ідей про те, яким чином можна було б допомогти клієнту пройти «момент істини». Всі ідеї максимально швидко набувають вигляд дуже простих прототипів (макет із картону, схематичний начерк на папері, сценарій бесіди, розіграний за ролями учасниками групи) і показуються клієнтам – представникам обраних персон, що знаходяться на необхідному етапі клієнтського шляху. Головне, щоб за простої форми прототип давав уявлення про запропоноване рішення.

Отримуючи від клієнтів зворотний зв’язок, треба бути готовим до того, що дві з трьох ідей не спрацюють. Саме тому прототипи мають бути простими й не вимагати забагато зусиль для реалізації, щоб не було спокуси переконувати клієнта в тому, що рішення добре, і клієнт чогось не зрозумів.

Дві-три ітерації з прототипами дозволяють іще краще зрозуміти потреби клієнта, ще раз уточнити, чого він дійсно бажає і до чого прагне, і в підсумку запропонувати рішення, яке буде відповідати очікуванням клієнта.

Таким способом, після того, як ми поставили перед собою бізнес-завдання, вивчили потреби клієнта в реальному світі й придумали та протестували рішення, ми отримуємо підтверджений на практиці рецепт рішення.

Рішення

Великий виробник ваговозів запросив сервіс-дизайнерів для вирішення, здавалося б, суто інженерної задачі – економія палива. Перед тим їхні інженери проінвестували мільйони доларів,щоб, змінивши конструкцію двигуна, знизити витрату палива на 2-3-%. Сервіс-дизайн компанія за 4 місяці й набагато менший бюджет створила тренажер, який дозволяв водіям змінити стиль водіння таким чином, що витрата палива знизилася на 10-15%.

Цікаво, що в більшості випадків рішення не є революційним або екстраординарним. Зазвичай, це набір простих, навіть банальних, дій, складених  належним порядком і добре підігнаних одна до одної: скрипт в кол-центрі, що відповідає на запитання, якого клієнт навіть не знав і не знав про те, що він повинен був його поставити; смс-повідомлення, що знімає дратуючу клієнта невизначеність; два-три слова привітання на вході в магазин, які різко підвищують лояльність.

Один захоплений відгук у Facebook про українську дитячу стоматологічну клініку містить опис чудового сервісу, що складається з простих дій:

«Марині – дочці – 3 роки. Вперше у стоматолога. Лікарів боїться/не довіряє. Була пара хворобливих уколів. Не любить жодних маніпуляцій над собою. До лікаря, зрозуміло, йти не хотіла. Із самого початку ставиться до лікаря з упередженням.

Дії лікаря та її асистента були продумані й відточені до дрібниць. Запитали, чи ходить Марина до школи, здивувалися, що ні, спробували вгадати назву групи в садочку. Потім лікар пограла з Мариною в «хованки» – лікар ховалася за своєю маскою. Марина звикла до лікаря в масці.

Потім пограли в «сонечко». За командою дочки лампа стоматолога спалахувала і гасла. Чарівництво! При цьому асистента лампа не слухалася, і асистент трохи «заздрила» Марині. Марина звикла до того, що на неї постійно направлений прожектор.

Потім показали Марині дзеркало стоматолога (маленьке, на палочці). Запропонували вгадати, що це. Схоже на ложку і на ключку. Виявилося, дзеркальце! Подивилися в нього, подивилися на зубки в дзеркальці, а потім в інше дзеркальце дивилися, як стоматолог за допомогою дзеркальця оглядає у Марини зубки. Потім пробником порахували, скільки у Марини зубів, і зраділи, що їх уже так багато! Марина не заперечувала, що їй в рот сують сторонні предмети.

Потім обговорили, як Марина чистить зуби і як часто. Потім поговорили про зубну щітку Марини, її колір і форму. Потім показали Марині насадку-щітку на бор-машинку. Визначили, що вона не схожа на щітку Марини, але трохи схожа на щітку Гліба – старшого брата. Потім цією щіткою-насадкою почистили Марині ніготь. Потім показали компресор – посушили пальчик. Після цього познайомились із «слоником» (відсмоктувач слини). Напоїли слоника водою спочатку із скляночки, а потім із рота Марини.

Потім Марина без проблем дала почистити всі зуби, бо їй були знайомі всі компоненти: бор-машина зі щіткою, лампа, відсмоктувач і компресор. Десять хвилин чистки, протягом яких Марині було так цікаво, що вона навіть не стала дивитися мультик, який показують дітям-пацієнтам.

Наприкінці лікар дуже серйозно попросила Марину слідкувати за тим, щоб батьки допомагали їй чистити зуби, і подарувала диплом з улюбленими героями на вибір. І разом вони подивились у велике дзеркало на те, якими білими стали зубки. Марина зраділа результату гри – диплому, гарним зубкам».

Прості кроки, зроблені у відповідному порядку, привели до створення сервісу, який дозволив бізнесу досягти гарних  результатів, а клієнту – отримати більшу цінність і залишатись лояльним. І, що є найцікавішим, такий сервіс важко скопіювати: з одного боку, ви не робите нічого екстраординарного, з іншого – не розуміючи зв’язків поміж елементами, неможливо повторити сервіс цілком.

Що буде, якщо не…

Висновок

Дослідження, проведене Британською Радою Дизайну, довело, що 1 фунт, вкладений в дизайн, повертається як £20 обігу, £ 4 прибутку і £5 експорту. Тому сервіс-дизайн є обов’язковою методикою, що застосовується урядом Великої Британії для створення публічних сервісів.

Сервіс-дизайн – це методологія, яка допомагає компаніям стати по-справжньому клієнто-центричними, забезпечувати відмінний клієнтський досвід , підвищувати лояльність своїх клієнтів і досягати блискучих бізнес-результатів, забезпечуючи своє довгострокове зростання  та успіх.