Компанії, зазвичай, усвідомлюють, наскільки важлива  лояльності клієнтів,  і включають рівень задоволеності клієнтів до списку своїх ключових показників. Серед найточніших індикаторів майбутнього успіху компанії є  Net Promoter Score (NPS).

Це – показник істинної лояльності, який розраховується як різниця між істинно лояльними клієнтами (Промоутерами) і нелояльними (Детракторами). Докладніше про індекс NPS і про те, як він впливає на успіх компанії, читайте в статті на нашому сайті.

Для того, щоб збільшити свій NPS (та як наслідок –  вірогідність довгого щасливого майбутнього), необхідно передусім ліквідувати проблеми, які створюють невдоволення детракторів. Очевидно? Так. Елементарно? Аж ніяк.

Потреби безмежні, а ресурси обмежені

І внаслідок виникає дві типові ситуації.

1) Гасимо пожари:

Компанії починають долати кричущі проблеми: ті, про які хтось написав власнику на Facebook, або ті, що призвели до звернення в комітет з  захисту прав споживачів, або ті, що не подобаються насамперед самим співробітникам.

Наявність хоча б яких-небудь покращень – це вже добре. Але, по-перше, не факт, що проблема, яку можна вирішити, є дійсно найбільшою проблемою клієнтів; по-друге, важко оцінити, наскільки рішення конкретної проблеми покращило клієнтський досвід загалом. Навіть якщо через деякий час  у компанії зросли продажі, на них впливає така велика кількість факторів, що заслугу конкретного поліпшення виміряти практично неможливо.

2) Нічого не робимо:

Маючи велику, різношерсту і погано систематизовану купу проблем, менеджмент не розуміє, з чого почати, і тому не робить взагалі нічого.

Скарги та невидимі проблеми

Деякі компанії намагаються керувати скаргами, збираючи та структуруючи їх в CRM системах та їм подібних. Це створює ілюзію того, що компанія знає все про найболючіші проблеми клієнтів. Та це не так.

• За статистикою, скаржиться 1 із 10 незадоволених клієнтів. Для того, щоб клієнт поскаржився, проблема має бути досить важливою для нього особисто. Або клієнт має певний світогляд, склад характеру (є люди, які скаржаться принципово). Якою б важливою проблема не була для конкретного клієнта, вона не завжди є поширеною, і її системне вирішення  ажніяк не може  вплинути на лояльність клієнтів загалом.
• Існують проблеми, які є не такими критичними, щоб на них скаржитись, та саме вони можуть впливати на лояльність більшості детракторів. Наприклад, зникнення з асортименту найближчого супермаркету улюбленого продукту може «переключити» споживача на купівлю цього продукту (і разом всієї решти) по дорозі в іншому супермаркеті. Навряд чи він телефонуватиме на гарячу лінію, щоб поскаржитись.
• Існують проблеми, на які важко поскаржитись. Клієнту легко поскаржитись на брудну підлогу або на грубість, та складно поскаржитися на те, чого немає. Причина нелояльності клієнта може полягати в тому, що до магазину, банкомату чи до відділення йти втричі довше, ніж до конкурента. Клієнт не зробить запис у книзі скарг, але користуватиметься рідше.

Проблеми, на які складно поскаржитись, проблеми, які виникають після процесу купівлі, проблеми постійні, але не дуже критичні, – це те, чого компанії частіше не бачать. В одному з наших проєктів з’явилася проблема щодо якості продукту. Її вага склала 35% від загальної ваги проблем, а компанія про неї навіть не здогадувалась. Під час вивчення причин була виявлена проблема, обумовлена не самою якістю, а її сприйняттям (технічні характеристики були на високому рівні). Для вирішення проблеми компанія вибудувала комунікацію про те, як адекватно оцінювати якість продукту, і проблема зменшилась.

Як зрозуміти, які проблеми потрібно вирішувати передусім?

Доможе Net Promoter System, або інша назва, Voice of the Customer (VOC), – система управління клієнтським досвідом, яка дозволяє:

• Виявляти й пріоритезовувати проблеми, розуміючи їхній вплив на задоволеність клієнтів загалом. Це є необхідним для того, щоб позбутися насамперед найкритичніших недоліків клієнтського досвіду.
• Вимірювати й оцінювати ефект ініціатив. Це стає необхідним для переконання в тому, що зусилля щодо поліпшення клієнтського досвіду створює реальний ефект для клієнта.
• Вимірювати NPS конкурентів і оцінювати розстановку сил на ринку. Зростання лояльності клієнтів конкурентів ускладнює їхнє залучання, і навпаки.
• Вибудовувати клієнто-центричну культуру в організації, забезпечуючи розуміння кожним співробітником проблеми клієнтів і власного впливу на них. Створити єдину наскрізну метрику, яка показує,  де компанія працює добре, а де є сфери для розвитку.

Скажімо, якщо значною причиною нелояльності є відсутність, наприклад, хліба на полиці магазину, то для бухгалтерії це є сигналом про те, що платежі мають проходити  насамперед постачальнику хліба, щоб уникнути затримок у поставках.

Як будується Net Promoter System

Існує два рівні NPS: Top Down і Bottom-Up. Top Down NPS  використовується для відстеження довгострокових трендів і порівняння себе з конкурентами. Оцінюється загальний  NPS клієнтів (своїх і/або конкурентів). Top Down NPS  здебільшого не несе достатньої інформації для прийняття рішення щодо необхідних дій. Наприклад, промоутери  хвалять оператора зв’язку за якість зв’язку і ціни, а де- трактори лають його за таку ж якість і ціну. На основі такого опитування складно зрозуміти, що робити для підвищення лояльності клієнтів. Bottom–up NPS  вимірює задоволеність у більш критичні моменти життєвого циклу клієнта, дозволяючи локалізувати причини незадоволеності  та вживати конкретні дії. Цикл поліпшення клієнтського досвіду на основі  Bottom–up NPS  складається з декількох кроків.

Вимірювання

Перший крок – опитування. Момент опитування  може бути поєднаний  у часі з певними взаємодіями клієнта і компанії (дзвінок, відвідування магазину, дії в системі самообслуговування і т.ін.), щоб оцінити задоволеність окремою взаємодією, або виконуватись на певному етапі клієнтської подорожі, щоб оцінити враження клієнта в цілому. Опитування здійснюється автоматизовано – дзвінок,  email, sms  або інші цифрові канали.

Клієнту ставляться 1-2 запитання верхнього рівня, метою яких є отримання загальної оцінки клієнта.

Виявлення проблеми

Якщо клієнт надав низьку оцінку, до нього необхідно повернутися: по-перше, щоб вибачитися; по-друге, постаратися вирішити його проблему, якщо це можливо; по-третє, з’ясувати детально, чим  компанія не виправдала його очікування. Таке повернення здійснює спеціально підготовлена команда, і воно є скоріш глибинним інтерв’ю, ніж  кількісним опитуванням.

На основі кількісного (автоматизоване опитування великої кількості клієнтів) і якісного (інтерв’ю з клієнтами, що мають низьку задоволеність) вимірювань плануються дії, спрямовані на поліпшення клієнтського досвіду.

Дії

Система складається з двох типів дій, або двох кіл поліпшення: внутрішнього і зовнішнього.

Якщо низька оцінка надана роботі співробітника першої лінії (продавця, оператора кол-центру), то інформація передається безпосередньому керівнику співробітника. Саме керівник проводить інтерв’ю з клієнтом і, з’ясувавши проблему, може того ж дня виправити роботу свого підлеглого.  Це є внутрішнє коло поліпшення. Процес виправлення роботи конкретних співробітників першої лінії є критичним для компаній, де роль першої лінії дуже висока. Наприклад, в роздрібних продажах.

Зовнішнє коло поліпшення спрямоване на виявлення системних проблем, які найчастіше знаходяться поза зоною відповідальності першої лінії та можуть бути вирішені лише на рівні головного офісу.

Пріоритезація

Внаслідок роботи системи компанія отримує кількісну оцінку задоволеності в розрізі філіалів, продуктів, днів тижня, часу доби та ін. Статистика дозволяє спрямувати зусилля спершу в той бік, де оцінка виявилася нижче середнього.

Якісна оцінка показує структуру проблем та їхню відносну вагу на «карті болів». Вона допомагає виділити найбільші (ті, що часто виникають) проблеми, рішення яких підвищить лояльність найбільшого числа детракторів.

Чому NPS дані є достовірніші за аналіз скарг?

Якщо компанія має 1 млн клієнтів і один серед них поскаржився на певну проблему, це одиничний клієнт. Зусилля компанії щодо виправлення якості обслуговування навряд чи окупляться за рахунок утримання цього клієнта. У системі NPS будується репрезентативна вибірка,  і кожний  перестає уявляти себе особисто. Якщо  серед 1000 опитаних клієнтів  на проблему  вкажуть 5 клієнтів, то в 1 млн клієнтів таких детракторів – 5000! Для більшості компаній інвестиції в поліпшення клієнтського досвіду 5000 клієнтів стають відразу виправданими.

Процес регулярних поліпшень

Найважливішим в Net Promoter System  є регулярна робота із зворотним зв’язком клієнтів. Менеджмент отримує інструмент, у якому бачить найбільші проблеми, пріоритезує їх, надає функціям, чия робота призводить до виникнення проблеми, терміни, повноваження та ресурси на її виправлення і контролює результат. Оскільки система опитування працює постійно, при ефективному рішенні карта болів покаже зниження проблеми.

Завдяки тому, що співробітники передзвонюють детрактору, у подробицях описують проблему, що виникла, по масових проблемах накопичується досить багато коментарів клієнтів про те, що конкретно їх не задовольняє.  Це допомагає дістати чіткого розуміння, що саме потрібно виправляти.

Світова  практика

Система  NPS використовується найбільшими світовими компаніями. На сайті компанії Medallia, одного з найбільших постачальників програмного забезпечення для  NPS, опубліковані кейси впровадження  NPS компаніями Mercedes-Benz, Hilton, CA Technologies, Western Union, Sage, Windstream, Four Seasons, Cox Communications, Tory Burch, Sunrise Communications, Beeline та ін. Наприклад, усунувши проблеми, які було виявлено за допомогою  NPS, компанія  PayPal збільшила об’єм клієнтських транзакцій на 2 млрд доларів.

В Україні систему  NPS, за нашою безпосередньою участю, впровадила компанія Київстар. Системно до опитування клієнтів підходять ПУМБ, Нова Пошта, ПриватБанк, Prom.ua, Алло, Vodafone та ін.

Впровадження

Попри всю уявну простоту, процес впровадження системи має чимало нюансів. Залучання до проекту консультантів, які вже мають досвід впровадження подібних систем, дозволяє уникнути типових помилок і прискорити процес впровадження змін в організації.

Для ефективної роботи системи необхідна автоматизація – впровадження спеціалізованого ПО або доробка існуючих систем компанії (CRM, ERP). Для того, щоб зробити правильний опис вимог до автоматизації, треба добре розумітися на всіх нюансах: коли і яку клієнтську базу опитувати; яке запитання чи яку серію запитань треба ставити; яку кількість опитувань необхідно щодня, щотижня, щомісяця набирати, щоб мати статистичну значущість; що є ознакою нелояльності клієнта (з ким проводити інтерв’ю) та ін.

У одного з наших клієнтів у b2b найнижчу лояльність проявляли не ті, хто поставив низьку оцінку, а ті, хто не відповів зовсім. Невідповідь у b2b – перший сигнал про те, що необхідно утримувати клієнта. В іншому проєкті клієнти, які поставили оцінку «4» і вище, проявили однаковий ступінь лояльності з тими, хто поставив 9 і 10. Тому компанія сфокусувалася на клієнтах, які ставлять оцінку від 0 до 3.

Дуже важливою є підготовка команди до роботи із зворотним зв’язком, а також керівників першої лінії, які передзвонюють клієнту. Від їхнього уміння «розговорити» клієнта залежить, наскільки достовірною буде інформація щодо його проблем.

Впровадження NPS – це зміна культури компанії, що, подібно до будь-якої зміни, неодмінно натрапить на опір. Консультанти допомагають менеджменту побудувати процес регулярного поліпшення всередині компанії, пояснити кожному підрозділу його роль, зробити перший крок, визначити  перший пріоритет, провести перші зміни й побачити їхні наслідки.

Резюме

Індекс NPS – показник істинної лояльності клієнтів – корелює з ростом бізнесу і стає одним із най- адекватніших показників для прогнозу його майбутнього успіху. Для підвищення NPS необхідно знижувати долю детракторів, виявляючи й усуваючи проблеми, що є найбільш значущими для більшості клієнтів. Виявити  ці проблеми і контролювати їхнє рішення дозволяє впровадження системи управління клієнтським досвідом – Net Promoter System, яка забезпечує побудову в компанії процесів системної  роботи із зворотним зв’язком клієнтів, а також підпорядкування роботи всіх функцій принципам клієнто-центричної культури.

У підсумку, лояльність ваших клієнтів сьогодні визначає ваші прибутки завтра, а ваші майбутні прибутки визначають вартість вашого бізнесу. З погляду власника, система управління клієнтським досвідом – це система підвищення вартості бізнесу та гарантування прибутків у майбутньому.

Net Promoter Score® та NPS® зареєстровані торгівельні марки Bain & Company, Inc., Fred Reichheld та Satmetrix Systems, Inc.